?2024年，徐冠巨董事長(zhǎng)在習(xí)近平總書記主持召開的企業(yè)和專家座談會(huì)上就建立健全民營(yíng)企業(yè)治理體系提出意見建議。2025年，中辦、國(guó)辦印發(fā)《關(guān)于完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度的意見》，對(duì)完善公司治理結(jié)構(gòu)等作出系統(tǒng)部署。
?在此背景下，傳化探索現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)治理體系的實(shí)踐，持續(xù)引發(fā)各界關(guān)注。
?近日，中央政法委旗下法治日?qǐng)?bào)社專稿深入解讀！
以下為報(bào)道全文：
合規(guī)經(jīng)營(yíng)是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ)，預(yù)防顛覆性的法律風(fēng)險(xiǎn)成為現(xiàn)代企業(yè)迫切需要解決的痛點(diǎn)。如何創(chuàng)新性構(gòu)建刑事合規(guī)、行政合規(guī)、行業(yè)合規(guī)相結(jié)合的企業(yè)合規(guī)治理體系，引導(dǎo)企業(yè)主動(dòng)合規(guī)建設(shè)，提高依法經(jīng)營(yíng)、規(guī)范治理、防控風(fēng)險(xiǎn)能力，是當(dāng)前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)需要研究的重點(diǎn)。
在國(guó)家層面，應(yīng)建立民營(yíng)企業(yè)公司治理方面的評(píng)價(jià)和支持體系，為民營(yíng)企業(yè)完善內(nèi)部治理、實(shí)現(xiàn)代際傳承提供參考、標(biāo)準(zhǔn)和引領(lǐng)。對(duì)此，傳化集團(tuán)有限公司始終堅(jiān)持在黨建發(fā)展、經(jīng)營(yíng)發(fā)展、員工發(fā)展、行業(yè)發(fā)展、社會(huì)責(zé)任等方面積極探索中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)治理模式。
持續(xù)推動(dòng)完善公司治理結(jié)構(gòu)
傳化集團(tuán)創(chuàng)建于1986年，是一家多元化、多品牌、全球化的實(shí)業(yè)集團(tuán)，布局功能化學(xué)品、新材料、傳化新安、傳化物流、傳化科技城、傳化農(nóng)業(yè)等業(yè)務(wù)。其下屬有傳化智聯(lián)（002010）和新安股份（600596）兩家上市公司，21家高新技術(shù)企業(yè)、23家專精特新企業(yè)。員工總數(shù)16000人，銷售覆蓋130多個(gè)國(guó)家和區(qū)域。名列中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)第60位、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第191位。
1986年至1992年，是傳化集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)起步階段。集團(tuán)以“蕭山第一家私營(yíng)企業(yè)有限責(zé)任公司”起步，從家庭作坊生產(chǎn)液體皂到901去油靈實(shí)現(xiàn)全面經(jīng)營(yíng)突破，在公司治理方面不斷探索規(guī)范的企業(yè)管理制度，并提出打破“家族化”，實(shí)現(xiàn)用人“社會(huì)化”的制度理念。
1993年至1999年，公司處于快速發(fā)展階段，通過(guò)提升業(yè)務(wù)能力驅(qū)動(dòng)事業(yè)發(fā)展，形成精細(xì)化學(xué)品和日用化學(xué)品的攀升發(fā)展態(tài)勢(shì)。公司把“社會(huì)責(zé)任感”確立為核心價(jià)值理念，持續(xù)構(gòu)建“以人為本”的和諧勞動(dòng)關(guān)系。1995年公司成立黨支部，1998年成立浙江省第一家私營(yíng)企業(yè)黨委，成立審計(jì)部，逐漸完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理要素，為走向集團(tuán)化作充分準(zhǔn)備。
2000年至2010年，公司開始從集團(tuán)化走向多元化、專業(yè)化階段。這一階段，公司布局農(nóng)業(yè)、物流，投資新安化工，形成服務(wù)國(guó)家、行業(yè)發(fā)展，成就人才發(fā)展為一體的格局。在公司治理方面，也從單一股權(quán)走向開放合作，通過(guò)與民營(yíng)資本、國(guó)資、外資合作以及推進(jìn)企業(yè)上市，實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，不斷完善企業(yè)科學(xué)治理。
2010年至今，是公司全面推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)、構(gòu)建具有時(shí)代特征和傳化特色的現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系階段。這一階段，公司擁抱新趨勢(shì)、新產(chǎn)業(yè)、新模式，各個(gè)事業(yè)板塊競(jìng)相發(fā)展，形成制造鏈主平臺(tái)、物流服務(wù)平臺(tái)、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)，發(fā)力新質(zhì)生產(chǎn)力。在公司治理方面，更是探索實(shí)踐科學(xué)治理，推動(dòng)業(yè)務(wù)、模式、機(jī)制、組織、管理的變革，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)走向平臺(tái)、共享、生態(tài)。
集團(tuán)在具有傳化特色的公司治理體系中，把握“三個(gè)遵循”原則：遵循公司治理的基本邏輯、原理，夯實(shí)治理架構(gòu)、體系和規(guī)范的基礎(chǔ)，做好企業(yè)頂層設(shè)計(jì)，在借鑒、吸收先進(jìn)科學(xué)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，探索并沉淀一套具有中國(guó)特色和時(shí)代特征的科學(xué)管理體系與方法；遵循政治制度、社會(huì)形態(tài)和法律要求，堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，走有中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展道路，是任何一家有信仰、有情懷的民營(yíng)企業(yè)的必然選擇；遵循利益相關(guān)方的初心、目標(biāo)和訴求，妥善處理好股東、投資者、員工、客戶、合作伙伴等關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀統(tǒng)一；“關(guān)心好、發(fā)展好、成就好員工”是企業(yè)的應(yīng)盡職責(zé)，企業(yè)和員工的和諧共贏是企業(yè)健康發(fā)展的重要標(biāo)志。
具有傳化特色的“三位一體”治理
傳化集團(tuán)在實(shí)踐探索“扎根于中華文明土壤上的民營(yíng)企業(yè)公司治理模式”中，努力把中國(guó)特色社會(huì)主義制度優(yōu)勢(shì)發(fā)展成企業(yè)制度優(yōu)勢(shì)，并借鑒優(yōu)秀企業(yè)的科學(xué)管理，形成了以黨建融入經(jīng)營(yíng)管理為政治保障、以企業(yè)法人治理為主體、以共同體機(jī)制為補(bǔ)充的“三位一體”科學(xué)治理模式。具體來(lái)看，涵蓋以下幾個(gè)方面：
一是以高質(zhì)量黨建為引領(lǐng)，構(gòu)建“目標(biāo)一致、組織一體、工作協(xié)同”的黨經(jīng)融合科學(xué)治理模式。
民營(yíng)企業(yè)中，傳化集團(tuán)率先提出了“黨建做實(shí)了就是生產(chǎn)力”的核心理念，經(jīng)過(guò)不斷探索實(shí)踐，確立了“目標(biāo)一致、組織一體、工作協(xié)同”的工作方針，并形成企業(yè)法人治理與黨建深度融合的科學(xué)治理模式。其中包括：
黨的組織體系與企業(yè)治理架構(gòu)深度融合：集團(tuán)建立了“董事會(huì)黨委會(huì)聯(lián)席會(huì)議機(jī)制”和“董事長(zhǎng)、總裁、黨委書記三人磋商機(jī)制”，做到企業(yè)重大事項(xiàng)征求黨委意見，在發(fā)展方向上共謀劃；黨群組織與經(jīng)營(yíng)組織共同攻堅(jiān)重點(diǎn)任務(wù)，共同推進(jìn)業(yè)務(wù)突破、技術(shù)創(chuàng)新、管理改善，在責(zé)任落實(shí)上同部署、同推進(jìn)；黨建考核融入企業(yè)績(jī)效考核。
▲傳化集團(tuán)組織的董事會(huì)黨委會(huì)聯(lián)席會(huì)議。
黨組織作用發(fā)揮與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)深度融合：集團(tuán)堅(jiān)持圍繞發(fā)展抓黨建、抓好黨建促發(fā)展，拓寬黨組織作用發(fā)揮的途徑和機(jī)制，形成“哪里有經(jīng)營(yíng)組織，哪里就有黨群組織”的全覆蓋；建立“黨建聯(lián)建”機(jī)制，通過(guò)“黨建+項(xiàng)目”等方式，與合作伙伴開展“黨建牽手行動(dòng)”；發(fā)揮黨員創(chuàng)新攻關(guān)主力軍作用，每年由黨員領(lǐng)銜的技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目超過(guò)80個(gè)、完成率100%，創(chuàng)效益近億元。
▲通過(guò)“橙計(jì)劃”項(xiàng)目，促進(jìn)企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀統(tǒng)一。
黨員人才工程與企業(yè)人才培養(yǎng)計(jì)劃深度融合：堅(jiān)持以黨建凝聚人才、以人才賦能發(fā)展，發(fā)揮黨組織政治和組織優(yōu)勢(shì)，助力企業(yè)高層次人才引進(jìn)；推動(dòng)黨群組織與經(jīng)營(yíng)組織人員的輪崗交流，開展“雙向歷練”，把黨員培養(yǎng)成業(yè)務(wù)骨干、把業(yè)務(wù)骨干培養(yǎng)成黨員；發(fā)揮團(tuán)組織的青年人才培養(yǎng)優(yōu)勢(shì)，組織實(shí)施“青春合伙人”計(jì)劃。目前，全集團(tuán)管理層中有黨群崗位經(jīng)歷的占90%以上。
二是以規(guī)范的法人治理為基礎(chǔ)，提升“三會(huì)一層”的科學(xué)治理能力。
企業(yè)始終堅(jiān)持以規(guī)范的法人治理為基礎(chǔ)，正確處理“速度與質(zhì)量、效率與規(guī)范、發(fā)展與風(fēng)控”之間的關(guān)系，弘揚(yáng)企業(yè)家精神引領(lǐng)與傳承，推行股東與管理層共治，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展與股東價(jià)值一致，構(gòu)建科學(xué)的治理架構(gòu)、體系，推進(jìn)治理規(guī)范運(yùn)行。其中包括：
規(guī)范法人治理架構(gòu)，提升治理效能：傳化集團(tuán)、事業(yè)板塊、企業(yè)均建立規(guī)范的法人治理體系，集團(tuán)旗下兩家上市公司嚴(yán)格按照監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求規(guī)范運(yùn)行。通過(guò)規(guī)范股東會(huì)、董事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)或監(jiān)事會(huì)及管理層的職責(zé)劃分，健全“三會(huì)一層”運(yùn)行體系；通過(guò)引入社會(huì)資本，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)和決策體系，促進(jìn)企業(yè)法人治理體系更加規(guī)范；通過(guò)在集團(tuán)和事業(yè)板塊兩層明確規(guī)定“黨委書記進(jìn)董事會(huì)，工會(huì)主席進(jìn)集團(tuán)監(jiān)事會(huì)”，形成黨組織嵌入企業(yè)治理體系的公司規(guī)則。
深化治理體系建設(shè)，構(gòu)建完善的制度體系。以公司章程為基礎(chǔ)，推進(jìn)以“戰(zhàn)略決策、投資決策、重大人事決策”為核心的決策體系建設(shè)，深化頂層治理規(guī)范體系與集團(tuán)管理制度體系建設(shè)，建設(shè)以“戰(zhàn)略牽引機(jī)制、經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的績(jī)效目標(biāo)機(jī)制、工效掛鉤的分配機(jī)制、導(dǎo)向創(chuàng)新發(fā)展和推動(dòng)人才輩出的共同體機(jī)制”為核心的激勵(lì)與約束體系，構(gòu)建以“業(yè)務(wù)風(fēng)控、職能風(fēng)控和審計(jì)監(jiān)察風(fēng)控”三道防線為基礎(chǔ)的風(fēng)控體系，持續(xù)推進(jìn)企業(yè)廉潔建設(shè)，構(gòu)建親清政商關(guān)系。
加強(qiáng)管理體系對(duì)治理體系的運(yùn)行支撐能力。傳化集團(tuán)重點(diǎn)提升“管理模式、體系、流程”對(duì)“治理架構(gòu)、體系、規(guī)范”的支撐作用，推動(dòng)治理與管理的有機(jī)融合。同時(shí)，以戰(zhàn)略為治理與管理的連接點(diǎn)，以財(cái)經(jīng)、組織為“兩個(gè)大壩”，以風(fēng)控體系為“底座”保障，進(jìn)一步加強(qiáng)管理體系對(duì)治理體系的運(yùn)行支撐能力。
三是以共同體機(jī)制為法人治理的有效補(bǔ)充，打造企業(yè)與員工、社會(huì)、國(guó)家之間的命運(yùn)共同體。
傳化集團(tuán)堅(jiān)持倡導(dǎo)“以人為本”的理念，始終依靠員工發(fā)展企業(yè)，積極構(gòu)建新時(shí)代和諧勞動(dòng)關(guān)系，把建立“人人都是合伙人，人人都有目標(biāo)位，人人都有價(jià)值感”的全員合伙人機(jī)制作為公司治理的重要組成部分。其中包括：
在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)上，把提升員工知識(shí)技能、人崗匹配度與價(jià)值創(chuàng)造能力放在首位。公司每年培訓(xùn)投入上千萬(wàn)元，持續(xù)完善任職資格體系，建立員工成長(zhǎng)發(fā)展通道機(jī)制，制定“員工、專家、干部”三支隊(duì)伍建設(shè)計(jì)劃，構(gòu)建“青年預(yù)備、骨干、領(lǐng)英、棟梁”四層人才梯隊(duì)，施行崗位歷練、技能比武、項(xiàng)目擔(dān)當(dāng)?shù)榷鄻踊瞬偶?lì)措施。
▲開展技能比武，把提升員工知識(shí)技能、人崗匹配度與價(jià)值創(chuàng)造能力放在首位。
在收入與保障上，建立員工收入與企業(yè)效益同步增長(zhǎng)機(jī)制。強(qiáng)調(diào)“員工收入增長(zhǎng)進(jìn)一步向一線傾斜”的原則，建立企業(yè)績(jī)效、部門績(jī)效、崗位績(jī)效層層穿透機(jī)制，在各領(lǐng)域深化工效掛鉤、推進(jìn)增量分享，讓員工共享企業(yè)發(fā)展成果，員工收入年均復(fù)合增長(zhǎng)10%以上，超過(guò)10%的員工成為企業(yè)合伙人。
在環(huán)境與氛圍上，增加員工的幸福感：集團(tuán)投入數(shù)億元建設(shè)數(shù)字化智能化工廠，改善工作環(huán)境，降低勞動(dòng)強(qiáng)度；投入3億元建設(shè)職工公寓，改善員工生活條件，提升員工幸福指數(shù)；建立10余個(gè)協(xié)會(huì)和職工俱樂(lè)部，滿足員工文化生活需要；實(shí)施覆蓋全員“傳愛計(jì)劃”，建立社保之外的商業(yè)保險(xiǎn)，強(qiáng)化員工保障；建立公益互幫互助機(jī)制，為員工及家屬提供救助保障。
積極履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任，推動(dòng)企業(yè)與社會(huì)、國(guó)家結(jié)成共同體：在脫貧攻堅(jiān)時(shí)期，集團(tuán)援建1070所“傳化·安心衛(wèi)生室”，服務(wù)村民180萬(wàn)；關(guān)注貨車司機(jī)，打造308個(gè)“傳化·安心驛站”，直接影響50萬(wàn)人以上；積極參與鄉(xiāng)村振興，助力鄉(xiāng)村發(fā)展，打造“謝徑安·傳化農(nóng)創(chuàng)村”，探索“政企村農(nóng)”共建模式。
把公司治理和管理規(guī)范作為持續(xù)發(fā)展根本任務(wù)
傳化集團(tuán)旗下有300多家控股企業(yè)、近百家參股企業(yè)。發(fā)展過(guò)程中，公司也暴露過(guò)治理與管理基礎(chǔ)不扎實(shí)的問(wèn)題。因此，關(guān)于公司治理的反思隨之而來(lái)：
面對(duì)如此復(fù)雜、多元的法人結(jié)構(gòu)，如何探索與之相適應(yīng)的治理規(guī)范模式，抓好治理架構(gòu)規(guī)范、科學(xué)治理決策以及治理風(fēng)控體系？公司治理和企業(yè)管理，有沒(méi)有跟上快速發(fā)展的業(yè)務(wù)要求？治理體系、治理規(guī)范和董監(jiān)高履職，有沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有作用？風(fēng)險(xiǎn)防控三道大關(guān)，有沒(méi)有真正在實(shí)質(zhì)性有效運(yùn)行？管理模式和體系，有沒(méi)有全面對(duì)準(zhǔn)為客戶創(chuàng)造價(jià)值？管理基本功夯實(shí)，是不是落實(shí)到了制度、流程、體系？
未來(lái)，要把公司治理和管理規(guī)范作為持續(xù)發(fā)展的根本任務(wù)。從治理架構(gòu)、治理決策、治理風(fēng)控、業(yè)務(wù)管理、財(cái)經(jīng)管理、組織文化方面，推出可以“落地生根”的公司治理舉措。
實(shí)踐中，集團(tuán)致力于打造未來(lái)管理模式，總結(jié)了一套行之有效的“矩陣式管理模式”，即通過(guò)縱向治理與橫向管理形成矩陣，企業(yè)形成合力，一切行動(dòng)以客戶為中心，聚焦為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
對(duì)此，集團(tuán)提出三方面要求：
首先要規(guī)范架構(gòu)管理。梳理股權(quán)關(guān)系與投資體系，建立規(guī)范化架構(gòu)要求并嚴(yán)格管控，簡(jiǎn)化架構(gòu)層級(jí)。
其次要規(guī)范治理運(yùn)行。嚴(yán)格執(zhí)行“三會(huì)一層”治理和董監(jiān)高履職，建立不同類型主體差異化治理模式。
最后要規(guī)范法人公司管理：對(duì)一類戰(zhàn)略業(yè)務(wù)公司實(shí)施重點(diǎn)治理管控；對(duì)二類非戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)投資公司，應(yīng)抓好財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)；對(duì)三類特殊目的公司，要推動(dòng)吸收合并、清理退場(chǎng)。
此外，如果忽視“三會(huì)一層”決策程序，可能出現(xiàn)公司治理問(wèn)題：管理不嚴(yán)密，難以對(duì)治理決策提供有力支持，決策基礎(chǔ)不扎實(shí)；研究不深入，導(dǎo)致可行性難以把握，出現(xiàn)程序正確但決策失誤。
因此，在研究支持方面，集團(tuán)要求每項(xiàng)公司決策都要按照價(jià)值創(chuàng)造邏輯，嚴(yán)格可行性論證，充分研究戰(zhàn)略市場(chǎng)。在規(guī)范程序方面，要求每項(xiàng)決策都要按照規(guī)范的治理程序、流程，廣泛征求專業(yè)意見，實(shí)施集體決策。在執(zhí)行落地方面，要求每個(gè)決策事項(xiàng)，都要貫徹落實(shí)到行動(dòng)，有“決策—執(zhí)行”的管理體系加以保證。
在治理風(fēng)控體系方面，集團(tuán)要求嚴(yán)守“三道關(guān)”：第一道關(guān)是業(yè)務(wù)風(fēng)控，每個(gè)崗位都是專業(yè)風(fēng)控的第一責(zé)任主體，應(yīng)根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造判斷可行性，從專業(yè)角度出發(fā)，對(duì)可能的風(fēng)險(xiǎn)作出預(yù)判、根據(jù)規(guī)則及時(shí)防范；第二道關(guān)是管理風(fēng)控，即把關(guān)業(yè)務(wù)是否要開展、業(yè)務(wù)執(zhí)行過(guò)程中投入產(chǎn)出、是否符合管理的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范；第三道關(guān)是審計(jì)監(jiān)察，即從財(cái)經(jīng)、合規(guī)、廉潔等視角切入的問(wèn)題識(shí)別與處理。
對(duì)于如何抓好業(yè)務(wù)管理基礎(chǔ)，集團(tuán)從市場(chǎng)、研發(fā)、采購(gòu)、管理、生產(chǎn)、交付等入手，貼近客戶加強(qiáng)市場(chǎng)研究，分析需求判斷可行性，指導(dǎo)研發(fā)與銷售；做好立項(xiàng)管理，從戰(zhàn)略與市場(chǎng)角度，把握真實(shí)需求、投入產(chǎn)出，提升研發(fā)價(jià)值；培育匹配的供應(yīng)商，提供穩(wěn)定的供應(yīng)支持、技術(shù)支持、價(jià)格支持；做高生產(chǎn)價(jià)值，對(duì)標(biāo)質(zhì)量、成本、效率、安全環(huán)境的重點(diǎn)，落實(shí)生產(chǎn)制度、流程、體系；做好客戶服務(wù)，以客戶交付制定供應(yīng)鏈計(jì)劃與物流規(guī)劃，提升客戶的滿意度。
另外，集團(tuán)還以“服務(wù)頂層戰(zhàn)略執(zhí)行，支撐治理決策運(yùn)營(yíng)；建設(shè)業(yè)財(cái)融合體系，服務(wù)賦能業(yè)務(wù)發(fā)展；發(fā)揮財(cái)經(jīng)大壩作用，夯實(shí)財(cái)經(jīng)規(guī)范基礎(chǔ)”三個(gè)立足點(diǎn)，不斷完善財(cái)經(jīng)體系建設(shè)。從“進(jìn)人關(guān)、培養(yǎng)關(guān)、用人關(guān)”，抓好組織隊(duì)伍管理，構(gòu)建一套行之有效的管理體系。
來(lái)源｜《法人》雜志
標(biāo)題｜《傳化集團(tuán)：探索現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)治理體系的民營(yíng)企業(yè)實(shí)踐》
浙公網(wǎng)安備33010902000391